Retournement de situation - manager de transition

Le projet

Une usine de saucissons d'excellence — médaille d'or au Concours Général Agricole — de 95 CDI, jusqu'à 145 personnes en pic saisonnier. Fabrication artisanale pour la qualité, étuvage et séchage très technologiques, conditionnement automatisé.

Contexte client

• Depuis 18 mois, pas de responsable de production. Un nouveau directeur en poste depuis 6 mois, bienveillant mais qui cadre moins que sa prédécesseure. Une responsable qualité inefficace, licenciée un mois après mon arrivée. Une supply chain sans pilote. Un comité de direction qui flotte.

• Côté ateliers : un chef de production excellent technicien mais manager insuffisant, des équipes démotivées par des conditions de travail très dures (pains de viande surgelés de 35 kg), un taux d'absentéisme élevé qui surcharge les présents, de la viande par terre, des portes enfoncées par des tire-palettes. En conditionnement : une cheffe d'atelier qui fait de la rétention d'information, des cheffes d'équipe aux styles opposés, des équipes de 8 nationalités avec des difficultés de communication.

• Et en toile de fond : un planning à 100% des capacités, en plein pic saisonnier, avec du retard impossible à rattraper, des stocks en plateforme entre 2 et 7 jours au lieu des 14 jours cibles, et un frigo tampon entre séchoirs et conditionnement quasiment vide. Les deux ateliers faisaient des petites séries là où il fallait des longues.

Problème à résoudre

Une usine techniquement capable de produire de l'excellence, mais qui perdait de l'argent depuis plusieurs années faute de pilotage. Des équipes compétentes mais sans direction, sans confiance entre elles, et sans visibilité sur les effets de leur travail sur le reste de la chaîne.

Solution apportée

Les deux premières semaines : gagner la confiance

• Porter les pains de viande de 35 kg, être là à 5h du matin
• Écouter les équipes et les regarder travailler avant de donner des ordres
• Reprendre le lien avec l'ADV pour piloter la supply chain
• Refaire les plannings et le MRP sur des données réelles, pas au doigt mouillé

Stopper l'hémorragie

• Une semaine d'heures supplémentaires au sous-atelier coupe saucisse pour reconstituer le stock tampon
• Les deux machines les plus rapides dédiées aux longues séries
• La plus lente réservée aux ajustements anti-rupture

Comprendre avant d'agir

• Audit terrain : écoute des équipes, observation directe
• Croisement avec les données ERP : corrélations confirmées, nouvelles sources d'amélioration identifiées
• Partage du constat avec les équipes avant toute action

Résoudre avec les équipes, pas pour elles

• Problèmes traités un par un, en s'appuyant sur les bonnes pratiques existantes
• Solutions inventées par les équipes elles-mêmes, ex: emmener les équipes des poussoirs voir les effets de leurs non-conformes et les faire travailler sur des solutions pour diminuer les problèmes en aval
• Casser les silos : construire un esprit d'équipe à l'échelle de l'usine entière

Résultats

Au bout de 2,5 mois : un EBE bénéficiaire pour la première fois depuis plusieurs années.

Au bout de 4 mois :

• Productivité : +18%
• Non-conformes : -52%
• Pertes matières : -56%
• Pertes d'emballage : -50%

Au bout de 6 mois:

• on me propose de rester 3 mois de plus pour mettre en place 2 projets IA pour améliorer la productivité.